01 / ISSUE
実施すること自体が、目的になっていませんか
研修をしたものの、しばらくすると以前のやり方に戻ってしまう。AIを導入しても、一部の担当者しか使わない。方針を示しても、部門ごとに受け止め方が違う。
研修やAI導入、方針の見直しが悪いわけではありません。何の成果につなげるのか、仕事のどこを変えるのかが揃わないまま、実施すること自体が目的になっている可能性があります。
どんな成果につなげたいか
- 売上や顧客への提供価値を高める
- 仕事のムダを減らし、生産性を高める
- 次の経営幹部やリーダーを育てる
- 業務の属人化を減らす
02 / SERVICES
3つの支援領域
課題は、次の3つの領域に分けてご紹介しています。
複数の領域にまたがる場合も、状況を伺いながら整理します。
01
経営・事業
よくある相談
- 事業方針はあるが、現場の判断につながらない
- 新しい取り組みを始めたいが、何から手をつければよいか分からない
- 経営と現場で、優先順位の認識がずれている
02
人材・組織
よくある相談
- 次の管理職が育たず、一部の人に仕事が集中する
- 仕事を任せたいが、細かいところまで気になってしまう
- 研修で学んだことが、現場の行動につながらない
03
AI・業務
よくある相談
- ムダや手戻りが多いが、どこから見直せばよいか分からない
- AIを導入しても、一部の人しか使わない
- 安全性や品質を確認する基準がない
03 / HOW WE WORK
支援の進め方
研修をしたい。AIを導入したい。組織を見直したい。
そうしたご相談に対しても、自遊考房は、手段や施策から入りません。会社として何を目指しているのか、いま、どこで仕事が止まっているのかを整理し、必要な支援を考えます。
- 01
目指す成果を確認する
売上を伸ばしたい、生産性を高めたい、次の経営幹部やリーダーを育てたいなど、会社として何を目指しているのかを伺います。
- 02
うまく進まない理由を整理する
方針が共有されていないのか、役割が曖昧なのか、必要な知識や経験が足りないのか、仕事の進め方に無理があるのか。関係する人の話を聞きながら、どこに問題があるのかを整理します。
- 03
どこから始めるかを決める
学ぶ機会をつくる、役割や仕事の流れを見直す、実際の業務でAIを試すなど、必要な支援を組み合わせます。実際にやってみた結果を確認しながら、次に行うことを決めます。
04 / CASES
支援事例
経営・事業
流通・小売領域の企業
若手社員が、会社の中期ビジョンを経営層へ提案
対話や人材育成の機会が限られ、会社の中期的な姿を考える習慣が十分にない状況から、若手社員が中期ビジョンを描き、経営層へ発表するまでの検討と対話を支援しました。その過程で、会社全体のつながりや顧客への提供価値を考え、経営層と現場をつなぐ自分たちの役割を言葉にしました。
人材・組織
複数拠点を運営する法人
複数拠点の責任者が、仕事の任せ方と伝え方を見直す
各拠点で目の前の業務を行うことが中心となり、拠点間や責任者間のつながりが弱い状況に対して、チームビルディング、リーダーシップ、マネジメントの伴走研修と個別相談・面談を行いました。責任者同士でチームとして成果を出す視点を共有し、相手の主体性を引き出す伝え方や仕事の任せ方を見直しました。
AI・業務
AI・業務改善に取り組む企業
AIの試行結果を、経営への提案につなげる
AIの操作を学ぶだけで終わらせず、実際の業務改善へつなげ、経営者へ説明できる形にするため、対象業務を選び、小さく試しました。結果と今後の課題を、経営判断に使える形で整理し、報告・提案するところまで支援しました。
05 / ABOUT US
自遊考房について
仕事を、みんなで解く「お題」に変える
仕事には、あらかじめ正解が用意されていないものもあります。
そんな仕事に出会ったとき、ただ大変なものとして受け止めるのではなく、「自分たちなら、どうする？」と考えてみる。目の前の仕事を、ただこなすものではなく、みんなで知恵を出し合って解く「お題」として捉える。自遊考房は、そんな仕事の向き合い方を大切にしています。
得意なことも、苦手なことも、人によって違います。だからこそ役割が生まれ、それぞれの強みを生かすことができます。
自遊考房が目指しているのは、一人ひとりが自分の力を発揮しながら、「このメンバーなら、きっとできる」と思える組織です。仕事という「お題」を楽しみ、みんなで考え、成果につなげていく。そんな組織づくりを支えています。
06 / COLUMN
コラム
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